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柳传志:联想的治理心得

本文来源于《财经网》 2009年10月23日 17:07

        中国民间商会副会长、联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志把民营企业比喻成鸡蛋,他表示,鸡蛋能否大量孵出小鸡,主要靠环境温度,就是要政府领导做决策。他以联想集团为立足点,从鸡蛋的角度谈了国际化背景下民企究竟应该怎么做。
        “如果一个企业海外扩张做长是第一位的,否则把长跑当成短跑跑那就会短命。以联想为例, 04年并购IBM以前营业额29亿美元,并购之后的2007财年是169亿美元,做电脑这快净利润1.4亿美元,07年是4.84亿美元。这说明做大做强海外扩张确实是重要途径,但是别把自己扩张死了,还是要有基本功的,要把马步扎稳。
        马步分两个层次,一个是屋顶的上部分,就是一个企业怎么做好本身的运作,要有对自己行业专业的深刻认识,另外你要有好的机制体系,有好的建班子、定战略、带队伍的管理要素。
        联想集团对行业的理解大概是这样,我们这个行业比较早的加入了WTO,关税大幅度降低了,取消了批文,国外大电脑公司就进来了。对我们企业遇到了灭顶之灾,当时毫无思想准备。联想当时是很小的企业,我们当时花了很长时间研究,就是国外企业那么大,无论资金、技术、管理方方面面都比我们强很多的情况下,到底能不能跟他们打?不行我们就退回去。
当时我们研究的思路可能还是很进取的,没有想哪差,主要研究自己哪不行,把这个招式研究了一把,内部进行了改组,模式进行了根本改变,把当时29岁杨元庆放事业部总经理的位置,一打就打了六年。在六年之中我们确实对行业认识越来越深刻,这样我们在2000年的时候已经成为中国市场份额绝对第一,比二、三名加起来还多,而且是亚太区第一。
        另外联想卖的是消费类业务,卖的是给老百姓,说明我们对行业本身有一定的认识。真正让我体现到我们对行业有深刻认识的是04年,戴尔当时从美国打到欧洲,所向披靡。到01、02年就特别注意了中国市场,我们联想在战略上也犯有一定的错误,开始认为中国市场电脑上我们再投入兵马多的话,是不是能够有同样的回报,于是考虑在国内进行行业内多元化经营,比如进入网络领域,进入软件领域等等。
        这时候其实主业受到了严重冲击,到03年底的时候我们下决心把兵马抽回来,认真把这个行业认清,那一年详细研究了戴尔的研究模式,为什么别的国家打不过他,我们做了彻底调整。其实简单说是这样,戴尔做的主要是大的商业客户,所以他们要直销,不是为了省代理费,而是跟客户保持密切联系,他们根据客户的需要生产研制电脑,所以供应链是销售前端对整个供应链进行推动。而我们卖电脑是给老百姓、中小企业的,有什么新技术,比如英特尔出了什么新东西,微软出了什么新东西,赶紧研究出一款新电脑,然后用这个电脑推动市场。
        我们用这种方法跟戴尔打肯定打不过,所以我们要建立一套从前端推动的,这样一做之后成本非常高,两个供应链体系。于是就要研究供应链哪个地方可以合起来,哪个地方可以分开。研究归研究,真要做到执行力要非常强。各个部门配合要非常好,这个事我们到底能不能做,最后结论是那年非常艰苦,打赢了。这对我们并购IBM非常重要。
        下面谈谈并购的经验教训,如果用一句话来说,就是真并购之前要把问题想透。什么是把事想透呢,就是对行业有深刻的理解。第一我们想IBM为什么要卖PC,不是本行的人可能弄不明白。第二,为什么IBM它赔了,买过来我们能赚?这也研究透了。第三主要的是说我们到底买的什么东西,实际上是买的IBM笔记本这块牌子,和它的做笔记本的技术队伍,从专利到人,这点应该讲还是很成功的。各位出去如果想建立企业牌子,产品牌子怎么出去这件事要认真琢磨。
        IBM笔记本这块高级的程度有点像汽车里奔驰的品牌,设计部门是在日本大和,是一帮日本人做,设计这个东西很有意思,有点像东方艺术,中国画的国画永远没有透视观点,人永远有大有小,到底跟西方一看再画出的国画味道又完全不同了。它的工艺一点就透,所以买过来不但买了专利,主要是双方技术人员团队混合列队,而且日本人很服气,中国管的非常好,我觉得在技术上使得我们往前飞跃有了一个坚实的基础。这是第三。
        第四,买回去的东西风险在哪,如何防范,这是最最主要要想透的。我们当时研究三件事会要我们命,第一买过来人家说中国人的了,就不买了。第二个在IBM中国的员工自豪的不行,我是IBM如何如何,中国来了之后叫联想了,人家说我不在你这里干了,这有没有可能。第三最大的问题就是高层管理磨合问题,中国人进来之后有我们一套东西,跟国外的职业经理人怎么磨合,这是做过充分考虑的。这些东西恰恰是只有好好做企业、好好研究规律,对行业了解深才能把这个问题提出来。
        另外还有一些专业问题,比如我买的时候,其实占了很大的便宜,就是IBM没有官僚机构的时候,买入时机跟现金流的关系,买的时机大家看好帐面上是没钱的,有钱还得把钱买过来。但实际上那个时机非常顺利,买了5个多亿现金流。联想一点不紧张确实是因为有大把的现金流,这点是你要进行精雕细刻的研究。还有关于专利问题,跟外国人谈判他会拿出一些律师跟你没完没了的谈,你要知道哪些是真的值得谈的,还是要对自己的行业很清楚。
        再下面我想说,是不是对行业有认识就够了呢?不够,我想说,07年的数很好看,什么4.8亿利润,到了08、09年,一个亏损就是2.6亿美元的亏损,所有投资人觉得这下联想掉到悬崖里去了。亏损的原因我觉得是两个,第一个导火索表面原因是国际金融危机,国际金融危机是08年9、10月份来的时候,我们并购IBM之后,IBM笔记本主要卖的是国外大的商业客户,而商业客户面对金融危机的最主要的地方就是先削减成本,削减成本最高手段就是裁员,裁员之前首先不买东西,首先是不买IT产品,我们首当其冲立刻营业额锐减,利润率当然就变成了负的。
        但实际上根本原因是管理问题,那年赚4.8亿,其实有一定的偶然因素,有汇率问题在里面。我们在管理的时候CEO一直是美国人当的,第一届CEO是IBM推荐的,如果不请我们的CEO我们不卖,大概也有人士的复杂。但我们由于有一个国际董事会,确实把事想的很明白,用非常缓和的方式,悄悄的半年就把这个CEO请开了,没有造成任何的振荡。换了新的CEO,新的CEO是非常刻苦、努力,有缺陷也有优点的人。
        我感到一个体会,就是中国企业出去肯定会占另外一个优势。就是在电脑行业里,到今天已经是若干代了,还有美国很多大企业,若干代是什么?创始人的股份已经很低很低了,整个公司全是小投资人的企业,因此董事会上只有执行董事是职业经理人当的,这些企业再也没有什么愿景、长期战略,所有独立董事更多的职责是怎么保证公司按照股市法律行事。但企业长期发展还有主人的意识吗?这就要靠董事长和经理人了。在这种情况下肯定联想的管理,我作为一个股东董事,肯定看在眼里心理着急。比如以前都是IBM系统支持的,随时变更的话没有强大的IT支持是办不到的,但是又不肯投,不投就忍着。
        另外还有像研发这个投入,我们前端联想是有战略的,知道电脑领域有两个深刻变化,第一台式机向笔记本发展,笔记本发展的速度远远大于台式机。另外消费类的客户的增长远远大于商用客户,老百姓越来越多的人买电脑,买笔记本,再过笔记本小到手掌机一样的话,那就有更多消费类电子。所以联想国际业务一定要往这方面转,但转不动,研发投入少啊。那时候十八个月出一款新产品,你说我能不着急吗?这些事必然造成了,就是没有金融危机也非出事不可。
        还有文化问题,主要一点是核心价值观,第一把企业利益放在第一位,然后求知进取,第三以人为本。一个企业最基本的求实,说一句算一句。但是一度联想出过这种情况,就是在董事会开会的时候,管理层报告要实现什么样的营业额,当时通过了。不到一个季度,三个月,到了一个多月以后就给各位董事发通知了,因为什么什么情况的变化,比如汇率的问题,所以我们要调整指标,再过一个月再降,最后亏损了100万,说了话就不能算。
   我当董事长的时候专抓文化的事,到欧洲谈的时候,跟员工座谈,德国去一个老先生,所谓老先生的原因是中国的管理人不比他们年轻,除了我以外。那位先生很绅士,大概50多岁,他们也是说到做不到的典型单位。我说什么原因呢?他说CEO是我们的领导,人家布置的任务我表示同意,这是对CEO的尊重,因此我同意,做到做不到没考虑。说到做到能实现我认识是两方面,态度是一个问题,本身没想做当然不行,但说到做到还有能力问题,开会说大家要不迟到,我从西边到东边来,正常开车半小时就够,不考虑路堵,那你肯定迟到,那你说我迟到了对不起,有什么用呢?这实际就是文化问题,这就是造成2.6亿亏损的根本问题。
        亏损之后经过反反复复的考虑,今年2月9号的时候我决定出任董事长,杨元庆当CEO,出任的时候媒体就问我,跟我说联想在悬崖边上,万一掉下去你的名节怎样怎样。我说联想是我的命诸如此类的话。过一个多月我就说了,我认为联想不是悬崖边上,而是转折点,是不是真的转折点呢?三年我想能见分晓。往下掉就是摔死,现金流断了企业困难了。走上正常的道路、盈利就是算转折点。后来我说一年就可以间分晓了,到该还会越说越提前。为什么呢?实际上应该是到了必要的时候需要把信心表现出来,这些信心不是为了鼓励人家,而是事实。
        这里我想说几点大家就能明白,第一当年并购IBM的时候,既然我们真的觉得对这个行业这么懂,那为什么中国人不当CEO啊,当时觉得我们对行业是懂一些,对企业管理懂一些,但环境是有根本性的改变,到了国外不知水深水潜,公司、员工、董事会、管理层都会发生很大的改变,我们出去不适应一下打了败仗很可能把CEO折在那,那损失就大了。所以当时我们认为第一目标是把企业做稳。第二中国人要看透看明白,知道水深水潜之后,当时想五年接任,现在由于金融风暴四年,应该怎么做也看明白了。所以反复商量之后,由杨元庆负责。
        我要说明的是,一个公司里,CEO是导演,他是领导,董事长就是制片人,拍武打片具体是导演定演员,我是为了让杨元庆坐在这个位置上才当董事长,其实我的工作主要是后勤部长。我们有什么不同呢?第一班子的问题,原来问题CEO讨论问题,比如并购别的公司只和CFO讨论,钱够不够,然后CTO去替他了解,他不是对整个大的经济形势的研究,对我们在各个地域总体战略研究去执行。而现在杨元庆的班子,是4个外国人,4个中国人,目前看都具有相当智慧的头脑,在一起制定战略就会把能不能执行考虑的清清楚楚,不会说做一件事讨论一下,把一堆干部找来表态,那样讨论不清楚的,这是联想历来的做法,一定有一个高层团体,几个人。我们说听多数人意见,少数人商量,最后一个人拍板。
        所以今天好几件事情,当定的战略有但做不到,现在做的非常漂亮。比如说中国电脑市场正增长,国外是负增长,联想是在新兴市场是正增长,我们国际市场份额,刚才说7点多,现在大幅度增加了。就是这几个月之内发生的变化,这个实际是跟一个班子在共同研究问题很重要。国外大部分企业不是这样做,CEO权威他做。
        我刚才说咱们是一批最早的民营企业家,我们这里的油盐酱醋是什么,市场有什么东西我们自己写菜谱。国外大部分职业经理人多年来,因为不是创业的人了,工作,工作之后读MBA,课本上讲的很明白,真正的情况发生变化,有的人行,很多人只会照菜谱做菜,做完了之后你一吃水土不服,那就不行。所以我认为建班子是写菜谱写出来的,制订战略的方法就不多讲了。
        最后我讲带队伍,如果想把战略制定好,执行能力非常重要,根本基础是文化队伍,队伍怎么好,激励非常重要,精神、物质激励。一个企业核心价值观最根本的地方可以一样,这样企业就可以打仗。像原来说个话开个会都罗里罗嗦把所的,就不必出去,在家里先把马步扎稳。
        我顺便说一句,联想四、五、六是第一季度,第一季度季报是8月初报,然后11月份出、2月出、5月出,我们坚决一个月宣布一次,让股东知道我们是不是说到做到,能做到我们股票和业务就要平行增长。我大概就想说这些,最后我说,中国民营企业出去,品牌出去确实我们是有优势,最主要的优势就是我们有主人意识,这点非常重要,有愿景。另外我们从打出来,能够这样是对行业有深刻认识,如果说这些认识还是属于没整理出来,那你还是要整理出来,不能蒙蒙胧胧的认识,要弄的非常清楚。
        劣势有三条,第一我们其实出去是要拿品牌,整个目前为止中国国家的商业品牌并不是很有利,要靠我们大家一起努力。第二语言,我们的联想员工双方发邮件全部用英语运作。第三一点确实中国有很多东西跟海外不一样,海外水深水潜还是要知道的。因此跟CEO的矛盾每个公司可能都避免不了,不能出去中国人出去就立马自己当CEO。
        一定要把所有问题想清楚再做,这就是我的建议。”

 


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