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董文标:做民营企业的银行

本文来源于《财经网》 2010年09月17日 18:56

  由中欧国际工商学院和《财经》杂志举办的2010年第四届中国银行家高峰论坛9月17日在上海举行,财经网进行图文直播。中国民生银行的董事长董文标做了《民生银行发展战略》的演讲。在演讲中,董文标回顾了民生银行发展的三阶段及其战略。第一阶段:超常规发展的银行业务和风险控制体系的平衡;第二阶段:调整提升阶段的事业部专业分工和业务管理;第三阶段:做民营企业的银行。为民营企业和高端客户服务。和国有银行做差异化经营。在这三个阶段,董文标强调,其核心都是传统的银行业务,本地化业务。即使创新也是在传统银行业务内部的创新。下面是演讲全文。

  中国民生银行的董事长董文标:

  民生银行是96年由已去世的全国政协副主席、全国工商联主席经叔平老先生创建的。非常巧,99年也是这个时候,当时我是副行长,兼上海分行行长,在这个时候,我们董事会发生一次比较大的变动,我回去做CEO,已11年的时间。

  我干这11年简单归纳一下是三个阶段。第一阶段就是民生银行在高速发展的阶段,这个时间从2000年开始,到2006年,在这个期间,我们民生银行整个业务每天增长率大体在70%左右,比如说当时我们99年底的数据还是比较明确的,存款290亿,现在是13700亿,当时贷款是167亿,现在贷款是11000多亿,利润99年是3700万(税后),今年是87亿,当时不良率我们是8.7%,当时贷款很少,绝对额也很少,现在不良率始终控制在1.5%以下,99年底,机构大体上是有43家,现在有450多家,当时的团队有2300人,现在是2.3万人,所以民生银行伴随着中国市场经济的深化,也走过这样的路程。

  第一个阶段的腾飞从2000年到2006年,这个时候基本战略、理念就是大,因为当时我们是最小的,因为我们是民营银行,现在大家提起来民营企业感觉挺好,当时在社会上还是属于比较受歧视的,总体来说日子不太好过,当时我做行长以后,给大家提出一个要求,在控制住风险的前提下超常规发展,民生银行是首先提出控制风险,第一件事情就是把民生银行所有的高管,原来像是吴行长知道的党委委员,从07年开始一律退出来,然后风险体系独立起来,实行专业化的运作,这是一个。第二把我们的内部审计系统独立和平衡,建立民生银行四大审计中心,这样把风险控制起来,让它独立起来,然后这边加速发展,当时有很多人不太理解这件事情,说银行超常规发展,无论在同业、媒体,大家认为你超常规的发展是有问题的,并且对我们这种速度大家也提出很多的置疑。但是发展到今天,我们的判断是非常正确的,如果当时不抓住这个机遇,不加速发展,那么民生银行就没有今天,所以这一点,我们这种选择是非常正确的,并且这么样的高速发展到06年,增长率在70%,利润更高,每年都在翻番,银行没有出现系统性风险,关键在于两点,第一个是风险控制住,第二点,我们就是做银行,没有想到去做证券、保险等等东西,我们没有去做复杂的东西,都是简单的东西。

  发展到06年以后,我觉得再这样发展下去,当然市场形势发生非常大的变化,尤其是市场经济深化程度也在提高,所以如果按照传统的思想去发展,问题非常之大,所以基于这种情况,06年我做董事长,董事会经过反复的研究,下大决心进行调整提升,这就是说,在同业,在投资人,在分析师,在媒体中间,大家置疑的比较多的民生银行的事业部制度,压力比较大,这是对于中国银行制度来说非常大的颠覆,同时在内部来说,也是一次非常大的利益再分配,冲突非常大。如果说不进行这样一个战略调整,不下决心改变传统的生产模式,这个银行就不可能持续的发展,也不可能实现创业,我们董事长讲的百年老店这一最终目标。所以经过三年的时间,到目前为止改革是非常成功的,现在有五大事业部,这个改革的核心就是把高风险业务由原来传统的银行制度下的三级经营管理,改变为一级经营管理,像是比较高风险的业务,交通金融、能源金融等等都是属于高风险,还包括贸易金融,专业性非常的强,原来是三级经营三级管理,而我们把这个问题全部解决掉,这样我们的改革非常的清楚,行业部事业部通过专业化解决高风险的业务,第一负债的管理和研究,第二高端客户,就是财富管理,零售业务,第三地方特色业务,因为中国非常大,各地都有特色业务,但是都是小业务。所以这个改革,到今年上半年已经成功,并且在市场上它的竞争力方面非常明确显现出来。比如地产金融,比如能源金融,它的收益大幅度增加,今年上半年很多分析师,包括很多投资人、同业之间大家都认为我们的改革还是非常成功的,这是大体上第二个阶段,调整提升阶段。

  第三个阶段就是二次腾飞阶段。目前民生银行去年董事会研究,大体决定民生银行旗帜鲜明地提出来,去年炒得比较热是国进民退,在这种情况下,我们对外宣布民生银行要做民营企业的银行,要做高端客户的银行,现在我们在这儿下大决心,无论对民营企业的银行,和小企业银行都在做提升版,对于做民营企业银行的核心,我们要支持中国的大批民营企业,让它做大做强,更主要是做出品牌,现在我们准备培训大概有500名高级经理人,派驻到企业里,对企业的金融资源进行整合,帮助他们做大做强更重要是做出品牌。另外是小型企业,400多家支行,就做小型企业财富管理,没有其他事情可干。所以制度支持,现在我推开这个业务从去年到现在,小型企业定位就是贷款在500万以下的,从去年到现在,累计发放额是1800亿,目前余额是接近1200亿,客户是接近10万,户均是120万,我们想在这一点上,下大决心去破解这样的难题,担保和抵押的问题,去年这一年多做这个业务,我们叫做传统版,现在做提升版,提升版以后,大体上考虑是这样的思考,信用占40%,抵押占20%,主要的分布是在30-80万之间,在市场上商贷通这个产品非常好,现在我们有能力支持中国民营企业的发展,我们想在这个舞台上,将来做出更大的这一方面的贡献。

  我有一个总结,因为今天围绕这个课题总结,就是三句话,第一句话,银行就好好去做传统银行,不要去搞那些很多五花八门的东西把自己搞死,因为银行和保险是完全两回事,两个东西都搞将来肯定搞不好。第二句话,我自己有血的教训。一家银行地域问题,因为我们在美国UCB做过一次投资,我们是民营企业我们就中标了,有几家国有企业去做,美联储不同意他们去,后来听说是民营企业,让民生银行来,让我们买,然后发生金融危机,我们付出了血的代价。刚刚很多专家讲得好,在自己还年轻的时候就好好做好本地业务。还有一点,在传统业务这一方面,你可以进行很多这一方面的创新,通过创新为社会提供更好的服务,我觉得这是非常有意义的。谢谢大家。

  


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